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Innovation de défense : l'AID en échec sur un SI ordinaire

L'Agence de l'innovation de défense (AID), créée en 2018 pour capter la rupture technologique et adossée à 10 milliards d'euros d'innovation sur la loi de programmation militaire 2024-2030, n'a pas été en mesure de remettre à la Cour des comptes un fichier unique de ses projets assorti de leur budget. Son projet ORCHIDEE, censé résoudre ce problème, a coûté 1,1 million d'euros « sans résultat » avant d'être arrêté en juin 2024. Le cas ne relève pas du fiasco spectaculaire. Il signale une tension plus profonde : l'institution chargée de la nouveauté échoue sur l'outillage ordinaire, celui que l'historien David Edgerton appelle la technique en usage.

AB
Par Alexandre Berge9 octobre 2026 · 17 min de lecture
Cinq prises incompatibles s’arrêtent autour d’un registre de projets vide, sous un prototype d’innovation.

Le référentiel de projets est la technique en usage qui manque à l'agence de la rupture

Le décret n° 2018-764 du 30 août 2018, entré en vigueur le 1er septembre 2018, confie à l'AID, service à compétence nationale rattaché au délégué général pour l'armement, la mission de « coordonner et de piloter » les travaux d'innovation des états-majors, directions et services, et de veiller « à leur cohérence d'ensemble ». La coordination suppose une condition matérielle triviale : savoir ce qui existe. C'est précisément ce que la Cour des comptes a constaté comme manquant.

Dans sa note publiée le 1er octobre 2026, dont le texte n'a pu être consulté directement et dont les passages sont ici repris des citations longues publiées par Laurent Lagneau dans Zone Militaire le 2 octobre, la Cour décrit une agence qui pilote son activité au moyen de cinq systèmes d'information : GRID (suivi des thèses et de la coopération), SI PME (suivi des projets du dispositif RAPID), BloomFlow (gestion des relations avec les entreprises et partenaires innovants), FAST (fiches de synthèse des projets) et HAPPI (suivi des projets d'innovation ouverte). Le diagnostic tient en une phrase : ces outils collectent des données, mais « ils ne sont toutefois pas interconnectés, ce qui limite la capacité de la direction à disposer d'une vision panoramique de l'activité et à élaborer certains indicateurs ».

La conséquence pratique est d'une banalité presque gênante. L'AID n'a pas pu fournir aux magistrats un « fichier unique recensant l'ensemble des projets en cours », combinant éléments descriptifs (objet, entreprise prestataire, domaine) et vision budgétaire (montant, crédits consommés). Dans le vocabulaire d'une DSI, il s'agit d'un référentiel de projets (base de référence unique où chaque projet possède un identifiant, un statut et une ligne budgétaire). Ce n'est ni de l'intelligence artificielle, ni du quantique, ni un démonstrateur. C'est l'outil le plus ordinaire du pilotage, celui dont dépend toute affirmation sur le portefeuille.

Ce constat technique s'inscrit dans un verdict institutionnel plus large. Toujours selon les extraits publiés, la Cour estime que le « positionnement institutionnel singulier » de l'AID, issu d'un compromis interne au ministère, ne lui permet pas d'exercer réellement son rôle de coordination, « son action relevant en pratique davantage de l'animation de communauté ». Le Commandement du combat futur de l'armée de Terre agit sans coordination avec l'agence, l'Agence ministérielle pour l'intelligence artificielle de défense (AMIAD), créée le 1er mai 2024, a réduit son champ, et l'innovation numérique, « peu investie par l'AID », relève désormais du Commissariat au numérique de défense, institué par le décret n° 2025-782 du 6 août 2025. Les deux constats s'éclairent mutuellement : une organisation qui ne tient pas la liste de ses propres projets peut difficilement tenir celle des autres.

Le point mérite d'autant plus l'attention qu'il était annoncé. En mars 2021, dans le tome II de son rapport public annuel, la Cour recommandait déjà de « mettre en place au niveau de l'Agence de l'innovation de défense une batterie d'indicateurs de performance ». Cinq ans plus tard, elle constate que l'agence ne dispose toujours pas du système nécessaire « à l'élaboration d'indicateurs de performance transverses ». Entre les deux, un projet a été lancé, payé, puis arrêté.

ORCHIDEE a échoué là où échouent les outils de pilotage : à l'interface avec l'existant

ORCHIDEE est lancé en décembre 2021, quelques mois après la recommandation de 2021. Aucune source publique consultée n'établit de lien formel entre les deux, mais la chronologie est cohérente avec une réponse à l'exigence d'indicateurs. Le projet est confié à un prestataire. La Cour, citée mot pour mot, le formule ainsi : « Ce projet, ORCHIDEE, confié à la société CAPGEMINI, prévoyait trois incréments successifs. » Le découpage en incréments (livraisons successives enrichissant progressivement le produit) relève des bonnes pratiques que la Cour elle-même réclamait après les grands échecs des années 2010.

Le découpage n'a pas suffi. Dès l'incrément 2, selon la note, le produit ne répondait « que très imparfaitement au besoin des utilisateurs », seules 27 % des fonctionnalités identifiées lors de l'expression de besoin étant couvertes. Surtout, le prestataire s'est heurté à de « nombreuses difficultés techniques pour l'interfaçage avec les outils existant de l'AID, qui était pourtant indispensable pour la récupération des données de ces outils ». Le projet est arrêté en juin 2024.

Le coût d'ORCHIDEE, selon la Cour des comptes (extraits cités par Zone Militaire)

« Les développements qui avaient été réalisés entre 2022 et 2024 par le prestataire ont été financés à hauteur de 854 000 euros par le ministère et par des crédits du plan de relance numérique de la direction interministérielle du numérique à hauteur de 259 000 euros. » Conclusion de la Cour : le projet « aura donc coûté un total de 1,1 million d'euros à l'État, sans résultat ». Le SI interne qui lui succède est estimé à 105 000 euros, soit environ dix fois moins.

Le mécanisme d'échec est lisible. ORCHIDEE n'avait pas vocation à remplacer GRID, SI PME, BloomFlow, FAST et HAPPI. Il devait s'y adosser, en extraire les données et les consolider. Sa valeur dépendait donc entièrement de sa capacité à parler à des outils déjà en place, construits pour d'autres usages, avec leurs propres formats et leurs propres définitions de ce qu'est un « projet ». Le praticien reconnaît ici le scénario classique de l'outil de pilotage transverse : l'effort est budgété sur la couche nouvelle (écrans, tableaux de bord, fonctionnalités), alors que la difficulté réside dans le travail d'alignement des données existantes. Les 27 % de couverture fonctionnelle et l'échec de l'interfaçage sont deux faces du même problème.

Edgerton permet de lire l'échec comme un effet de la hiérarchie entre nouveauté et usage

Concept : la technique en usage (technology-in-use), David Edgerton, 2006

Dans The Shock of the Old: Technology and Global History since 1900 (Profile Books, 2006, traduit en français sous le titre Quoi de neuf ? Du rôle des techniques dans l'histoire globale, Seuil, coll. « L'Univers historique », 2013), l'historien britannique David Edgerton propose une histoire centrée non sur l'invention mais sur l'usage : ce qui compte est ce que les sociétés utilisent effectivement, souvent longtemps après l'invention, et ce qu'elles entretiennent. Il consacre un chapitre entier à la maintenance et décrit des techniques « créoles », adaptations locales d'objets conçus ailleurs. L'ouvrage critique l'histoire innovation-centrée, qui confond nouveauté et importance.

L'apport d'Edgerton n'est pas de rappeler que l'ancien compte. Il est de montrer que les institutions et les récits publics classent les techniques selon leur nouveauté, alors que leur poids réel tient à leur usage. Le compte rendu de Stéphane Lembré (Lectures, 2013) résume le programme de l'ouvrage comme une « histoire des techniques en usage » destinée à corriger une perception de l'importance technique qui « privilégiait jusqu'ici l'innovation ». Transposée au cas de l'AID, cette grille produit trois lectures que le simple constat d'échec ne fournit pas.

La première porte sur l'objet. Les cinq systèmes de l'agence sont sa technique en usage. Ils fonctionnent, collectent et servent au quotidien. ORCHIDEE a été conçu comme un objet nouveau posé au-dessus d'eux, alors que le problème était de nature d'entretien : harmoniser des données, documenter des formats, construire des interfaces. Dans une organisation dont l'identité repose sur la nouveauté, le travail d'interconnexion n'a pas le statut d'un projet. Il a le statut d'une corvée. Le cahier des charges a probablement décrit un produit plutôt qu'un chantier de raccordement, ce que l'écart entre besoin exprimé et fonctionnalités couvertes laisse supposer sans qu'il soit possible, faute d'accès au marché, de l'établir.

La deuxième porte sur l'institution. Laure Colin et Hervé Dumez, chercheurs au Centre de recherche en gestion de l'École polytechnique, ont analysé en 2024 dans Gérer et comprendre la création de l'AID comme « une innovation institutionnelle », regroupant au sein d'une même structure des dispositifs épars et de nouveaux dispositifs d'innovation ouverte. L'agence est donc elle-même une nouveauté, ajoutée à un écosystème qui n'a pas disparu. La Cour décrit exactement ce que la grille d'Edgerton anticipe : les anciens et nouveaux acteurs (armées, CFAT, AMIAD, Commissariat au numérique) continuent d'agir, et la structure nouvelle se retrouve à les « animer » plutôt qu'à les coordonner. ORCHIDEE reproduit à l'échelle du SI ce que l'AID vit à l'échelle de l'organisation.

La troisième porte sur la solution. Le SI interne développé par la cellule « management de la donnée » de l'agence ressemble à une technique créole au sens d'Edgerton : un outil local, bricolé à partir de l'existant, sans prétention de rupture. Ce type d'objet est précisément celui que l'histoire innovation-centrée ignore et qui, souvent, tient.

Le cadre se distingue de la « théorie de la maintenance » d'Andrew Russell et Lee Vinsel, déjà mobilisée dans cette newsletter. Ces derniers critiquent le discours de l'innovation (innovation-speak) dans les organisations contemporaines à partir de 2016. Edgerton, dix ans plus tôt, propose une méthode historique à l'échelle globale, centrée sur ce qui est effectivement utilisé. C'est cette méthode, et non une dénonciation du discours, qui éclaire le cas : la question n'est pas de savoir si l'AID parle trop d'innovation, mais de savoir quelles techniques elle utilise réellement pour se gouverner.

L'Opérateur national de paye avait déjà montré qu'un outil central meurt de ses raccordements

Le précédent le plus proche structurellement n'est pas Louvois, logiciel de solde des militaires abandonné en novembre 2013 et déjà discuté dans ces colonnes, mais le programme de l'Opérateur national de paye (ONP). Le 4 mars 2014, une réunion interministérielle entérine l'abandon de ce projet que la Cour des comptes, dans son rapport public annuel de février 2015, chiffre à 346 millions d'euros. L'ambition était de calculer automatiquement la paie de 2,7 millions d'agents à l'aide d'un nouveau calculateur, le SI-Paye, « directement alimenté » par les systèmes d'information de ressources humaines (SIRH) des ministères.

La proximité avec ORCHIDEE tient à l'architecture, non à l'échelle. Dans les deux cas, un outil central nouveau tire sa valeur de données produites par des systèmes existants, hétérogènes, gérés par d'autres. Dans les deux cas, l'échec se joue à l'interface. La Cour relevait en 2015 que la gestion automatisée des référentiels communs, « l'un des défis techniques les plus exigeants du programme », n'avait pas été prévue avant la conclusion du marché, et que les concepteurs avaient estimé « à tort » que les ministères adapteraient aisément leurs SIRH. Elle constatait qu'aucun SIRH n'était parvenu à se raccorder au SI-Paye, dont la valeur d'usage était dès lors jugée nulle par la Cour, selon le compte rendu du Monde Informatique, ce qui conduisait à le valoriser à l'euro symbolique dans les comptes de l'État. Le prestataire d'assistance à maîtrise d'ouvrage de l'ONP était déjà Capgemini, pour 56,1 millions d'euros entre 2008 et 2013, ce qui ne fait pas de l'entreprise la cause de l'échec : la Cour l'imputait à « son ambition excessive » et à une « gouvernance défaillante ».

Le parallèle éclaire ORCHIDEE par inversion d'échelle. L'ONP échouait à raccorder huit SIRH ministériels pour 2,7 millions d'agents. ORCHIDEE échoue à raccorder cinq outils internes pour une agence dont l'effectif prévu à la création était de 100 personnes selon Colin et Dumez (2024), et qui en compte aujourd'hui 130 selon le site du ministère des Armées. Le problème de l'interface ne diminue pas avec la taille du projet, parce qu'il ne tient pas au volume mais à la sous-estimation structurelle du travail sur l'existant. Le rapport de 2015 mentionnait d'ailleurs l'échec américain du projet DIMHRS, abandonné en 2010 après 850 millions de dollars engagés selon la Cour, montant que l'inspecteur général du département de la Défense américain situait à environ 800 millions de dollars dans son rapport D-2010-041 du 5 février 2010, pour unifier près de 90 SIRH militaires. Dix ans après l'ONP, la leçon n'a pas circulé jusqu'à un projet cent fois plus petit, ce qui suggère que la difficulté n'est pas de connaître la leçon mais de la tenir pour pertinente lorsqu'un projet paraît modeste.

Les 259 000 euros de la DINUM sont l'angle mort d'un financement par appel à projets

Le détail le plus discret de la note concerne le cofinancement. Sur les 1,1 million d'euros, 259 000 proviennent des « crédits du plan de relance numérique de la direction interministérielle du numérique ». Le volet « Mise à niveau numérique de l'État et des territoires » de France Relance disposait d'une enveloppe de 500 millions d'euros gérée par le ministère de la Transformation et de la Fonction publiques, dont un fonds « Innovation et transformation numériques » de 292 millions d'euros, selon le jeu de données publié sur data.gouv.fr. Le guichet exact ayant financé ORCHIDEE n'est pas précisé dans les extraits disponibles.

Ce volet obéissait à une logique d'appel à projets orientée vers des résultats rapides. Une analyse juridique publiée en février 2021 par le cabinet Landot et associés résumait l'objectif du volet numérique du plan de relance comme le financement de projets « pouvant produire des résultats concrets sous 18 mois ». Un tel instrument finance naturellement des objets livrables et visibles, plutôt que le travail lent d'harmonisation des données. Le cas ORCHIDEE en donne une illustration à petite échelle : l'argent interministériel destiné à accélérer la transformation a cofinancé une couche nouvelle là où le besoin relevait de la maintenance.

L'angle mort tient moins au montant qu'au silence. À la date du 4 octobre 2026, aucune déclaration publique de la DINUM ou du ministère des Armées sur ORCHIDEE n'a été identifiée dans les sources consultées. Or le PLF 2027 prévoit la création, au 1er janvier 2027, de l'Autorité de référence de l'intelligence artificielle et du numérique de l'État (ARIANE), qui succédera à la DINUM. Le retour d'expérience des projets cofinancés par le plan de relance risque de se perdre dans cette transition institutionnelle, alors que la liste des lauréats reste publique et permettrait un bilan systématique des projets cofinancés qui n'ont rien produit.

La solution interne à 105 000 euros est un pari d'usage, pas encore une preuve

Après l'abandon d'ORCHIDEE, l'agence a lancé un SI interne, estimé à 105 000 euros et développé par sa cellule « management de la donnée ». En expérimentation depuis 2025, il doit être, selon la Cour, « progressivement alimenté en données au fur et à mesure de son interfaçage avec les autres systèmes d'information de l'agence à partir de 2026 ». Le constat de fin 2025 reste pourtant sans appel : l'AID « ne disposait donc toujours pas d'un système d'information lui offrant une vue consolidée des projets qu'elle mène ».

Ce choix résonne avec l'orientation affichée par le gouvernement. La présentation générale du PLF 2027 annonce la réinternalisation de près de 400 emplois numériques dans les ministères en 2027, « permettant de diminuer notre dépendance aux prestations externes », soit 404 créations de postes dont seulement dix au ministère des Armées selon Philippine Ramognino dans Acteurs publics le 1er octobre 2026. Victoria Beurnez rapportait dans Acteurs publics le 21 septembre 2026 que le cabinet de David Amiel entendait « recruter 409 profils numériques d'ici 2027 ». La trajectoire de l'AID semble donner raison à cette politique : dix fois moins cher, développé par ceux qui connaissent les données.

La lecture par Edgerton invite cependant à la prudence. Le montant de 105 000 euros est un coût estimé dont le périmètre n'est pas connu : il n'est pas établi qu'il intègre le temps des agents, l'hébergement ou la maintenance future. Le rapprochement avec 1,1 million d'euros compare un coût engagé à un coût prévisionnel. Surtout, la difficulté qui a fait échouer ORCHIDEE, l'interfaçage, est explicitement repoussée à « partir de 2026 ». La ré-internalisation déplace le problème vers l'intérieur sans le résoudre par elle-même. Une petite cellule qui détient seule la connaissance d'un outil devient à son tour un point de fragilité, ce que le praticien connaît sous le nom de dépendance à quelques personnes clés. L'arrivée d'Adrien Facon à la direction de l'AID le 3 août 2026, après le départ de Patrick Aufort le 1er juillet, ajoute une variable : un nouveau directeur peut faire du référentiel un chantier prioritaire ou le laisser au rang des tâches de fond.

L'agence de la rupture sera jugée sur un tableau, et ce jugement est datable

Le titre opposait l'innovation de défense à un SI ordinaire. Le cas montre que cette opposition est mal posée par l'institution elle-même : pour une agence chargée de coordonner, le SI ordinaire n'est pas un accessoire de l'innovation, il en est la condition. Edgerton rappelle que les techniques décisives sont souvent celles qui ne se présentent pas comme nouvelles. Pour l'AID, la technique décisive est un référentiel de projets interconnecté avec cinq outils existants.

L'hypothèse qui en découle est la suivante : la solution interne ne réussira que si l'agence la traite comme un chantier de maintenance et d'interfaçage, doté d'une responsabilité nommée, plutôt que comme un produit livré. Deux indicateurs permettent de la vérifier sans accès à des informations internes. À douze mois, le projet annuel de performances de la mission Défense annexé au projet de loi de finances pour 2028, publié vers octobre 2027, comportera ou non un indicateur transverse de suivi des projets d'innovation (nombre de projets suivis, crédits engagés et consommés) dont la source déclarée serait la base consolidée de l'agence. À vingt-quatre mois, d'ici octobre 2028, soit le bilan d'activités publié par l'AID, soit un rapport de suivi des recommandations de la Cour des comptes, mentionnera ou non l'existence d'une vue consolidée projets et budget interfacée avec GRID, SI PME, BloomFlow, FAST et HAPPI. L'absence de l'un et de l'autre à ces échéances indiquerait que l'agence de la rupture n'a toujours pas résolu le problème le plus ordinaire de son propre pilotage, et que le changement de prestataire pour l'interne n'aura déplacé que le lieu de l'échec.

Note méthodologique

Le PDF de la note de la Cour des comptes du 1er octobre 2026 n'a pas pu être consulté directement. Les constats, chiffres et citations proviennent des extraits publiés par Zone Militaire le 2 octobre 2026, qui cite la note et y renvoie. Les dates de décembre 2021 et juin 2024 et le montant de 105 000 euros figurent dans le texte du journaliste et non entre guillemets. La désignation de Capgemini figure en revanche dans une citation présentée comme verbatim, mais un commentaire de lecteur sous l'article la conteste : elle reste à confirmer sur le PDF. L'annonce par la Cour, le 21 septembre 2026, d'un suivi renforcé des recommandations, mentionnée par le brief, n'a pas été retrouvée (la Cour a publié ce jour-là des notes sur la fiscalité du patrimoine et la masse salariale publique) : l'hypothèse finale ne s'y adosse pas. Le parallèle de l'Opérateur national de paye a été préféré à Louvois, déjà mobilisé, pour sa proximité d'architecture. Le cadre d'Edgerton a été conservé et distingué de Russell et Vinsel. Recherche de sources, croisement des données et structuration du raisonnement s'appuient sur une assistance par intelligence artificielle. Le choix de l'angle et du cadre théorique, la vérification des sources, les arbitrages et l'établissement du texte final relèvent de l'auteur.

image générée par IA (ChatGPT Images 2.5)

Sources

Sources primaires institutionnelles

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