Regrouper l'information : un gain cognitif sous conditions

Une taxe documentée, une contre-preuve expérimentale

Un chiffre circule depuis 2022 dans les argumentaires d'éditeurs de logiciels de travail. Dans un article publié par la Harvard Business Review en août 2022, Rohan Narayana Murty, Sandeep Dadlani et Rajath B. Das décrivent une « taxe au basculement » (toggling tax) : à partir des données de la société Soroco, portant sur vingt équipes, soit 137 utilisateurs, dans trois entreprises du classement Fortune 500 observées pendant cinq semaines, ils avancent que l'utilisateur moyen de leur jeu de données bascule près de 1 200 fois par jour entre applications et sites, chaque bascule coûtant un peu plus de deux secondes, et que le temps passé à se réorienter après ces bascules représente près de 9 % du temps de travail annuel. Le chiffre est frappant. Il émane d'une partie intéressée : Soroco vend précisément la mesure de ces frictions, et l'un des auteurs en est le fondateur. Il doit donc être lu comme un ordre de grandeur avancé par un acteur du marché, non comme une donnée académique indépendante. La direction du propos, en revanche, est cohérente avec ce que l'ergonomie cognitive documente depuis longtemps : passer d'un contexte à un autre a un coût.

De ce constat, une conclusion semble couler de source : si la dispersion coûte, alors regrouper doit faire gagner. C'est ici qu'une contre-preuve expérimentale impose la prudence. En mai 2019, le Journal of the American Medical Association publie un essai contrôlé randomisé conduit par Jason S. Adelman et ses collègues auprès de 3 356 cliniciens répartis à parts égales dans un grand système hospitalier new-yorkais. La question était simple : restreindre l'affichage à un seul dossier patient ouvert à la fois réduit-il les erreurs d'attribution (commandes passées sur le mauvais patient) par rapport à une configuration autorisant jusqu'à quatre dossiers ouverts simultanément ? Sur 4 486 631 sessions de commande, le résultat ne montre aucune différence significative : 90,7 sessions erronées pour 100 000 dans le groupe restreint, contre 88,0 pour 100 000 dans le groupe non restreint (rapport de cotes de 1,03, intervalle de confiance à 95 % de 0,90 à 1,20). La recommandation de bon sens qui voulait limiter l'affichage à un dossier n'a pas produit le bénéfice attendu. Un point de méthode nuance toutefois la portée du résultat : dans le groupe non restreint, 66 % des sessions ont été menées avec un seul dossier ouvert de toute façon, ce qui a réduit la puissance de l'essai à discriminer les deux configurations.

La leçon n'est pas que le regroupement est inutile. Elle est que la relation entre géographie de l'information et performance n'est pas mécanique. Concentrer l'affichage ne réduit pas automatiquement l'erreur, et disperser ne la produit pas automatiquement. Entre la friction mesurée et la performance visée, des conditions s'interposent. L'article en isole deux : la structure de la tâche, et l'appropriation par ceux qui alimentent l'outil.

La structure de la tâche décide avant toute chose

Le cockpit d'avion offre le meilleur point d'entrée, parce que la question du regroupement s'y est posée concrètement avant d'être théorisée. Pendant des décennies, le pilote a lu six instruments séparés, disposés selon un arrangement standardisé (le « basic-T »), chacun répondant à une question précise : vitesse, altitude, assiette, cap, taux de montée, coordination du virage. Le poste de pilotage dit « en verre » (glass cockpit) a ensuite intégré ces informations sur des écrans, le primary flight display rassemblant l'assiette au centre et les autres paramètres autour. Ce qui mérite attention n'est pas que l'intégration ait remplacé les cadrans, mais qu'elle ait conservé la même logique spatiale. L'intégration n'a pas aboli la séparation des sources ; elle a rapproché ce que la tâche du pilote croise en permanence, et laissé lisible ce qu'il doit pouvoir consulter isolément.

Ce fait trouve sa théorie chez Christopher D. Wickens et C. Melody Carswell, dont l'article « The Proximity Compatibility Principle: Its Psychological Foundation and Relevance to Display Design » paraît dans Human Factors en 1995. Le proximity compatibility principle (principe de compatibilité de proximité) énonce une règle à deux versants. Les informations qu'une tâche oblige à croiser mentalement gagnent à être rapprochées dans l'espace perceptif : leur intégration réduit le coût d'accès et l'effort de mise en relation. Mais lorsqu'une tâche demande de se concentrer sur une seule source, l'intégration nuit, car elle ramène dans le champ des informations voisines qui deviennent des distracteurs. Le rapprochement est un bénéfice pour l'intégration, un handicap pour l'attention focalisée. Des travaux ultérieurs ont précisé les limites de ce principe, notamment en montrant qu'il ne s'applique qu'à des tâches d'une complexité suffisante pour induire une charge cognitive, et l'ont testé dans des contextes variés comme le diagnostic médical.

Pour le pilotage d'équipe, la conséquence est directe et souvent négligée. Regrouper tâches projet, activités récurrentes et disponibilités n'est un gain que si l'activité réelle croise ces informations. Arbitrer une charge de travail suppose de voir en même temps qui fait quoi et qui est disponible : le croisement est constitutif de la décision, le regroupement sert. À l'inverse, saisir un compte rendu détaillé demande une concentration que la coprésence d'un fil de disponibilités et d'un tableau de tâches vient parasiter. Avant de rassembler, la question à poser n'est donc pas « combien d'outils ? » mais « quelles informations la tâche oblige-t-elle à tenir ensemble ? ». La réponse, et elle seule, dit ce qu'il faut rapprocher.

Ce que la dispersion fait à l'attention et à la mémoire

La structure de la tâche décide de la pertinence du regroupement. Restent les mécanismes par lesquels la dispersion pèse sur l'individu, indépendamment de toute mesure de temps. Deux d'entre eux sont solidement établis.

Le premier tient à l'attention. Dans un article paru dans Organizational Behavior and Human Decision Processes en 2009, « Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks », Sophie Leroy décrit le résidu attentionnel (attention residue) : quand une personne quitte une tâche A pour une tâche B, une partie de son attention reste accrochée à la tâche A, surtout si celle-ci a été interrompue ou laissée sans conclusion. La tâche B s'exécute alors avec des ressources cognitives amputées. Chaque bascule entre applications n'est pas seulement une poignée de secondes perdues ; c'est une dégradation qui se prolonge dans la tâche suivante. La dispersion ne coûte pas parce qu'on se déplace, elle coûte parce qu'on ne se déplace jamais complètement.

Le second tient à la mémoire. Mark A. McDaniel et Gilles O. Einstein, dans « Strategic and automatic processes in prospective memory retrieval: A multiprocess framework » (Applied Cognitive Psychology, 2000), analysent la mémoire prospective (mémoire des intentions à réaliser plus tard). Leur cadre distingue deux voies de récupération d'une intention : une surveillance active et coûteuse de l'environnement, et une récupération plus automatique, déclenchée par la rencontre d'un indice associé à l'intention. Le point pratique est décisif : une intention se réalise d'autant mieux que son indice de récupération se trouve sur le chemin de l'activité en cours. Une tâche notée dans une application qu'on n'ouvre pas au moment utile n'a pas d'indice sur le trajet ; elle s'oublie, non par négligence, mais parce que rien n'est venu la rappeler à l'esprit au bon endroit. C'est précisément là que le regroupement agit : en plaçant l'information là où le travail passe, il transforme un rappel qu'il faudrait aller chercher en un indice rencontré en passant. Le gain n'est pas de tout voir, il est de croiser l'information au moment où elle sert.

Facilitation ou contrainte : deux manières de faire le choix à la place de la vigilance

Placer l'indice sur le chemin relève de la facilitation : l'outil rend plus probable le bon comportement sans l'imposer. Une autre logique existe, plus forte, et le pilotage d'équipe la mobilise souvent sans la nommer. Donald Norman, dans The Design of Everyday Things (Basic Books, 1988 ; édition révisée 2013), décrit les forcing functions (fonctions de contrainte) : des dispositifs qui empêchent l'action suivante tant qu'une étape n'a pas été accomplie. La voiture qui ne démarre pas sans clé au contact, le four à micro-ondes qui s'arrête porte ouverte en sont les exemples canoniques. La contrainte ne rappelle pas le bon geste, elle rend le mauvais impossible ou l'action bloquante.

Appliqué à la disponibilité d'un collègue, le contraste est net. Tant que déclarer une absence reste une action séparée, dans un agenda distinct de la surface où l'équipe planifie, la prise en compte de cette absence est une décision répétée, confiée chaque fois à la vigilance de chacun, donc exposée au résidu attentionnel et à la défaillance de mémoire prospective décrits plus haut. Quand la disponibilité devient constitutive de la surface de planification, c'est-à-dire quand on ne peut pas assigner une tâche à quelqu'un d'absent sans que l'outil le signale, la prise en compte cesse d'être une décision pour devenir un état de l'outil. L'infrastructure fait le choix à la place de la vigilance. Et la déclaration de disponibilité, faite là où le travail vit plutôt que dans un outil annexe, a d'autant plus de chances d'être tenue à jour.

Le poka-yoke, généalogie industrielle de la contrainte de conception.

La démarche que Norman formalise pour l'informatique a un précédent manufacturier : le détrompeur (poka-yoke), conçu par l'ingénieur japonais Shigeo Shingo dans le cadre du système de production Toyota, dispositif qui rend un montage incorrect matériellement impossible plutôt que de compter sur l'attention de l'opérateur.

Norman lui-même en nomme la limite, et cette limite est le cœur du problème. Une contrainte, écrit-il en substance, est presque toujours une gêne dans l'usage normal ; le concepteur habile doit en minimiser la nuisance sous peine de la voir désactivée ou contournée. La littérature médicale offre l'illustration la plus documentée de ce retournement. Une revue systématique de Tahmina Nasrin Poly et ses collègues, publiée dans JMIR Medical Informatics le 20 juillet 2020 et portant sur vingt-trois études d'alertes des systèmes d'aide à la prescription électronique, rapporte des taux moyens de contournement (override) des alertes s'échelonnant de 46,2 % à 96,2 % selon les études, la proportion de contournements jugés appropriés variant elle-même de 29,4 % à 100 % selon le type d'alerte. Une contrainte trop fréquente, trop peu pertinente, finit ignorée en masse : c'est la « fatigue d'alerte ». La leçon vaut pour tout outil de pilotage : une règle vécue comme un obstacle sera contournée, et la contrainte mal calibrée ne produit pas de la rigueur, elle produit du réflexe de contournement. La facilitation propose, la contrainte impose, mais l'imposition ne tient que si elle est acceptée.

Coexister n'est pas partager : la condition d'appropriation

Voilà qui conduit à la condition la plus exigeante, et au concept central de cet article. Que les données d'une équipe soient réunies au même endroit ne suffit pas à en faire un espace partagé. Kjeld Schmidt et Liam Bannon, dans un article fondateur du champ du travail coopératif assisté par ordinateur, distinguent le lieu où l'information coexiste du travail continu qui la rend commune.

L'espace d'information commun (common information space).

Kjeld Schmidt et Liam Bannon, « Taking CSCW Seriously: Supporting Articulation Work », Computer Supported Cooperative Work (CSCW), vol. 1, n° 1-2, 1992, p. 7-40 (DOI : 10.1007/BF00752449). Les auteurs soulignent qu'un espace d'information commun ne se réduit pas à une base de données partagée : il suppose que les acteurs interprètent, mettent en cohérence et maintiennent activement le sens des informations qu'ils y déposent. La coprésence physique des données est une condition nécessaire, jamais suffisante.

Le concept jumeau est celui de travail d'articulation (articulation work) : l'ensemble des efforts par lesquels des acteurs divisent, coordonnent, ordonnancent et remettent en cohérence leurs activités distribuées. Alimenter un outil de pilotage, tenir à jour une disponibilité, reformuler une tâche pour qu'un collègue la comprenne, tout cela est du travail d'articulation. Il n'est pas gratuit, il n'est pas automatique, et surtout il n'est pas produit par le simple fait de disposer d'un réceptacle commun. Un tableau partagé que personne n'alimente n'est pas un espace d'information commun ; c'est un espace vide au même endroit pour tout le monde.

Ce concept explique du même mouvement le gain et l'échec du regroupement. Quand le travail d'articulation est fait, le lieu unique démultiplie sa valeur, car chaque information y est à jour, interprétable et rencontrée par les autres au moment utile. Quand il n'est pas fait, le regroupement ne produit qu'une illusion de partage : une surface commune qui donne le sentiment trompeur que l'information circule, alors qu'elle vieillit sur place. Le contre-exemple français est instructif. La « suite numérique de l'agent public », consolidation d'outils décidée pour offrir une alternative souveraine aux suites du marché, illustre les limites de la consolidation décrétée sans appropriation. Dans son rapport du 10 juillet 2024 sur le pilotage de la transformation numérique de l'État par la direction interministérielle du numérique, la Cour des comptes juge que « la suite numérique de l'agent public demeure une offre peu lisible et instable, qui reste inconnue de la plupart des agents », et précise, en s'appuyant sur le baromètre de l'agent public de 2022, que « ces outils sont en effet méconnus et inutilisés par la plupart des agents publics, soit près de 70 % des agents ». Rassembler des outils par décision d'infrastructure ne crée pas l'usage. Sans le travail d'articulation qui fait vivre l'espace, la consolidation reste une architecture inhabitée.

Ce que personne ne mesure

Le gain du regroupement existe donc, mais il est suspendu à deux conditions nommables. La structure de la tâche d'abord : rapprocher ce que l'activité croise, laisser séparé ce qu'elle traite isolément. L'appropriation ensuite, qui couvre aussi bien l'adhésion à la contrainte imposée que le travail continu de mise en commun sans lequel un lieu partagé n'est qu'un entrepôt. Là où ces conditions manquent, le regroupement déplace le désordre au lieu de le résorber, et peut même dégrader l'attention qu'il prétendait servir.

Reste un angle mort qui traverse tout ce qui précède. Le coût cognitif de la dispersion est réel, l'ergonomie le documente depuis trente ans, mais il n'est pas instrumenté. Personne, dans les outils que les équipes utilisent chaque jour, ne mesure ni la bascule ni l'oubli. Les arbitrages d'outillage se jouent alors sur ce qui se compte facilement, les fonctionnalités et les licences, jamais sur la variable de performance qu'est la géographie de l'information. De là une hypothèse vérifiable : si le coût de bascule inter-applicatif demeure non instrumenté, aucun éditeur majeur de gestion de projet ou de suite collaborative ne restituera à ses utilisateurs une mesure native de ce coût. L'indicateur observable est simple : l'apparition, ou non, d'une telle métrique dans les notes de version publiques d'un éditeur majeur, à l'horizon de vingt-quatre mois, soit août 2028. Son absence confirmerait la non-instrumentation. Son apparition la daterait, et signalerait que la géographie de l'information est enfin traitée comme ce qu'elle est : une variable de performance, et non un effet de bord de l'outillage.

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Note méthodologique.

Le parallèle entre interfaces homme-machine (cockpit, affichages de diagnostic) et pilotage multi-applicatif est raisonnable mais imparfait : les instruments de vol traitent des variables continues perçues en simultané, quand le pilotage d'équipe mêle information continue et action différée. Il est ici assumé comme analogie éclairante, non comme identité. Les chiffres de la « taxe au basculement » émanent d'un acteur commercial du secteur et sont présentés comme ordre de grandeur, non comme donnée indépendante. L'essai d'Adelman et al. voit sa portée nuancée par le fait que la majorité des sessions du groupe non restreint ont été menées avec un seul dossier ouvert. Le chiffre de près de 70 % avancé par la Cour des comptes a été vérifié comme figurant dans le rapport primaire du 10 juillet 2024 (section 3.1.2), qui l'attribue lui-même au baromètre de l'agent public de 2022 ; la pagination exacte de la phrase (plage pp. 81-85) n'a pas pu être confirmée à l'unité près sur le PDF de ccomptes.fr, dont l'accès automatisé est restreint.

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Sources

Cadres théoriques et travaux académiques

Kjeld Schmidt et Liam Bannon, « Taking CSCW Seriously: Supporting Articulation Work », Computer Supported Cooperative Work (CSCW), vol. 1, n° 1-2, 1992, p. 7-40. DOI : 10.1007/BF00752449. https://doi.org/10.1007/BF00752449

Christopher D. Wickens et C. Melody Carswell, « The Proximity Compatibility Principle: Its Psychological Foundation and Relevance to Display Design », Human Factors, vol. 37, n° 3, 1995, p. 473-494. DOI : 10.1518/001872095779049408. https://journals.sagepub.com/doi/10.1518/001872095779049408

Sophie Leroy, « Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks », Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 109, n° 2, 2009, p. 168-181. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597809000399

Mark A. McDaniel et Gilles O. Einstein, « Strategic and automatic processes in prospective memory retrieval: A multiprocess framework », Applied Cognitive Psychology, vol. 14, n° 7, 2000, p. S127-S144. DOI : 10.1002/acp.775. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/acp.775

Donald A. Norman, The Design of Everyday Things, New York, Basic Books, 1988 (édition révisée et augmentée, 2013). Référence d'ouvrage, sans URL.

Études empiriques

Jason S. Adelman, Jo R. Applebaum, Clyde B. Schechter et al., « Effect of Restriction of the Number of Concurrently Open Records in an Electronic Health Record on Wrong-Patient Order Errors: A Randomized Clinical Trial », JAMA, vol. 321, n° 18, 14 mai 2019, p. 1780-1787. DOI : 10.1001/jama.2019.3698. https://jamanetwork.com/journals/jama/fullarticle/2733207

Tahmina Nasrin Poly, Md. Mohaimenul Islam, Hsuan-Chia Yang et Yu-Chuan Jack Li, « Appropriateness of Overridden Alerts in Computerized Physician Order Entry: Systematic Review », JMIR Medical Informatics, vol. 8, n° 7, 20 juillet 2020, e15653. DOI : 10.2196/15653. https://medinform.jmir.org/2020/7/e15653

Rohan Narayana Murty, Sandeep Dadlani et Rajath B. Das, « How Much Time and Energy Do We Waste Toggling Between Applications? », Harvard Business Review, août 2022. Données issues de la société Soroco, à considérer comme ordre de grandeur avancé par une partie intéressée. https://hbr.org/2022/08/how-much-time-and-energy-do-we-waste-toggling-between-applications

Sources institutionnelles françaises

Cour des comptes, Le pilotage de la transformation numérique de l'État par la direction interministérielle du numérique, 10 juillet 2024. Chiffre de près de 70 % attribué par le rapport au baromètre de l'agent public de 2022 ; pagination exacte à vérifier avant publication (section 3.1.2, pp. 81-85). https://www.ccomptes.fr/fr/publications/le-pilotage-de-la-transformation-numerique-de-letat-par-la-direction

Parallèles historiques

Shigeo Shingo, système de production Toyota et concept de détrompeur (poka-yoke), formalisé dans les années 1960 et exposé notamment dans Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System, Productivity Press, 1986. Référence d'ouvrage.

Arrangement standardisé des instruments de vol (« basic-T ») et poste de pilotage « en verre » (glass cockpit) : synthèse documentaire d'histoire de l'aviation, sources ouvertes concordantes, sans référence primaire unique.