L'appréciation du manager est un capital, pas un indicateur

Ce que l'État s'est mis à mesurer chez ses cadres

L'ordonnance n° 2021-702 du 2 juin 2021 portant réforme de l'encadrement supérieur de la fonction publique de l'État a introduit, à côté de l'entretien professionnel annuel, des évaluations confiées à des instances collégiales, chargées d'« apprécier la qualité des pratiques professionnelles et l'aptitude [...] à occuper des responsabilités de niveau supérieur ». Les lignes directrices de gestion interministérielles prises pour son application ont donné au dispositif sa forme actuelle : tout cadre supérieur de l'État bénéficie, au moins tous les six ans, d'un bilan dit « Parcours & Carrière », fondé sur l'article L. 412-2 du code général de la fonction publique et conduit par une instance collégiale dont les membres sont formés sous le pilotage de la délégation interministérielle à l'encadrement supérieur de l'État (DIESE), créée le 1er janvier 2022.

Les modalités prévues peuvent inclure des mises en situation, une auto-évaluation et « l'audition des interlocuteurs directs du cadre dans son environnement professionnel », autrement dit un tour d'horizon des collaborateurs, des pairs et de la hiérarchie. C'est cette audition qui vaut au bilan son surnom d'évaluation à 360 degrés. Le compte-rendu est remis au cadre, transmis au délégué ministériel à l'encadrement supérieur et, systématiquement pour le vivier des cadres dirigeants et les emplois à la décision du Gouvernement, à la DIESE. Ses usages énumérés vont de la promotion de grade à la nomination sur un emploi supérieur, en passant par l'entrée dans les viviers de talents.

La montée en charge est rapide. Selon un document de la DIESE cité par Acteurs Publics le 2 juin 2026, 1 017 cadres ont été évalués en 2024, première année pleine du dispositif, puis 1 451 en 2025. Le même article indique que l'outil « fait actuellement l'objet de réflexions au sommet de l'État, afin de le rendre plus efficient ».

L'architecture officielle est développementale : la restitution est d'abord destinée au cadre, l'horizon affiché est le parcours, et l'audition de l'entourage demeure une faculté, non une obligation. La destination des comptes-rendus et la liste de leurs usages disent pourtant autre chose : la perception du cadre par son environnement alimente déjà des décisions de gestion. Or aucun des textes qui décrivent minutieusement la procédure (qui évalue, quand, avec quelle restitution) ne dit ce que la mesure vaut comme signal, c'est-à-dire ce qu'elle prédit. La question mérite d'être posée pendant que l'instrument s'installe, car la réponse qu'apporte la recherche est moins confortable que l'évidence gestionnaire.

D'où vient l'évidence que l'appréciation signale le bon management

L'évidence a une histoire, et même une date de naissance. Entre 1924 et 1932, la Western Electric conduit dans son usine Hawthorne de Cicero, près de Chicago, une série d'expériences restées célèbres : études sur l'éclairage d'abord, puis observation continue d'un petit atelier d'assemblage de relais, avec le concours d'une équipe de Harvard réunie autour d'Elton Mayo. La synthèse publiée en 1939 par Fritz Roethlisberger et William Dickson, Management and the Worker, en tire la conclusion fondatrice de l'école des relations humaines : la considération portée aux ouvrières, davantage que les conditions matérielles, expliquerait les gains de productivité observés. De cette conclusion descend, par sédimentations successives, la chaîne d'inférences qui structure encore la doxa managériale : la qualité de la relation produit la performance, donc le manager apprécié est un bon manager, donc mesurer l'appréciation revient à mesurer le management.

Chaque maillon de la chaîne s'est pourtant fragilisé, à commencer par le premier. La relecture historique des données de Hawthorne, notamment par John Hassard, a montré que les gains observés devaient beaucoup au fait même d'être observé, artefact devenu si notoire qu'il porte le nom du site : l'« effet Hawthorne ». La preuve fondatrice du management relationnel est ainsi, pour une part, un effet de mesure. Cela n'a empêché ni l'inférence de prospérer ni la perception du manager de s'outiller : le retour d'information multi-source, expérimenté selon le récit couramment admis chez Esso dans les années 1950 puis banalisé par les grandes entreprises américaines dans les années 1990, en a fait une donnée de gestion ordinaire.

Le totem contemporain de la chaîne est un chiffre. Selon Gallup, les managers expliqueraient « au moins 70 % » de la variance de l'engagement des équipes. La formulation vient d'un article publié en 2015 par Randall Beck et Jim Harter sur la base des données d'enquête de l'institut. Le chiffre circule partout, sa méthodologie détaillée n'est accessible nulle part hors des publications payantes de Gallup, et il émane d'un acteur qui vend précisément la mesure de l'engagement. Il dit d'ailleurs autre chose que ce que sa circulation lui fait dire : une décomposition de variance portant sur l'engagement déclaré n'établit ni un lien avec la performance, ni la validité de l'appréciation comme signal managérial.

Reste que la préférence pour les figures aimables, elle, est solidement documentée. L'étude publiée par Tiziana Casciaro et Miguel Sousa Lobo dans la Harvard Business Review en 2005, portant sur 10 000 relations de travail dans cinq organisations, montre qu'entre le « competent jerk » (compétent mais désagréable) et le « lovable fool » (aimable mais peu compétent), les répondants choisissent le plus souvent le second comme partenaire de travail. La préférence est réelle. Ce qu'elle mesure en termes de performance est une tout autre question, que la recherche sur la relation managériale a précisément instruite.

Ce que l'appréciation prédit, et ce qu'elle ne prédit pas

Le corpus le plus fourni est celui de la théorie de l'échange leader-membre, connue sous l'acronyme LMX (leader-member exchange, soit la qualité de la relation entre un manager et chacun de ses collaborateurs, mesurée le plus souvent par questionnaire). Trois méta-analyses successives en ont consolidé les résultats, et leur convergence dessine un partage net.

La méta-analyse fondatrice de Charlotte Gerstner et David Day, publiée en 1997 dans le Journal of Applied Psychology, établit que la qualité de la relation corrèle fortement avec ce qui relève du jugement et du ressenti, satisfaction au travail et engagement organisationnel en tête, et nettement avec la performance telle que le supérieur l'évalue. Avec la performance objective, mesurée par des indicateurs indépendants du jugement d'autrui, la corrélation corrigée tombe à 0,11 sur les huit échantillons disponibles, un niveau dont les auteurs eux-mêmes jugent la portée pratique discutable.

Près de vingt ans plus tard, la méta-analyse conduite par Robin Martin et ses coauteurs, publiée en 2016 dans Personnel Psychology, confirme le partage en le précisant. La relation avec la performance reste modérée, mais elle s'affaiblit systématiquement dès que la mesure de performance ne provient pas de la même source que la mesure de la relation. Ce résultat porte un nom en méthodologie : le biais de source commune, c'est-à-dire l'effet de halo par lequel la sympathie éprouvée pour une personne colore le jugement porté sur sa compétence. La méta-analyse de James Dulebohn, Dongyuan Wu et Chenwei Liao referme la boucle en 2017 : la sympathie (« liking ») et la qualité de relation mesurée y apparaissent comme des construits largement redondants, l'affect précédant l'évaluation au lieu de la suivre.

Repères chiffrés.

Outre la corrélation de 0,11 avec la performance objective citée dans le texte, la méta-analyse de Gerstner et Day (1997) rapporte des corrélations de 0,46 avec la satisfaction au travail et de 0,35 avec l'engagement organisationnel. Celle de Martin et de ses coauteurs (2016) mesure 0,30 avec la performance de tâche évaluée sur 146 échantillons, mais 0,24 avec la performance objective sur les 20 échantillons qui en disposent. Celle de Dulebohn et de ses coauteurs (2012), portant sur 290 échantillons, situe la relation générale avec la performance autour de 0,34. Dans tous les cas, la relation faiblit quand la performance est mesurée par une autre source que celle qui évalue la relation.

L'interprétation d'ensemble tient en une phrase : l'appréciation prédit bien ce qui est subjectif et mal ce qui est objectif. Elle constitue un excellent indicateur de climat, de satisfaction et de jugements croisés, un indicateur médiocre de résultats. Ériger la perception du manager en signal de performance managériale, sans autre précaution, revient donc à institutionnaliser la mesure d'un halo. Le constat ne clôt pas la question, il la déplace : si l'appréciation est un mauvais indicateur, qu'est-elle au juste dans la vie d'un collectif de travail ?

Le crédit d'idiosyncrasie, ou l'appréciation comme capital

L'observation de terrain fournit le point de départ. Tout encadrant qui exerce réellement son mandat produit des déçus : il arbitre entre des demandes concurrentes, refuse, réaffecte, impose des contraintes dont les bénéfices sont différés quand les coûts sont immédiats. Certains managers traversent pourtant ces arbitrages sans perdre leur collectif, quand d'autres s'y abîment au premier refus. La différence ne tient pas au niveau d'appréciation constaté au moment de la décision. Elle tient à ce qui a été accumulé avant, et à la manière dont la décision le dépense.

Ce mécanisme a été théorisé dès 1958 par le psychologue social Edwin Hollander sous le nom de crédit d'idiosyncrasie.

Le crédit d'idiosyncrasie (Hollander, 1958).

Dans « Conformity, status, and idiosyncrasy credit » (Psychological Review, vol. 65, n° 2, p. 117-127), Edwin P. Hollander propose de lire le statut du leader comme un solde de crédits accordés par le groupe. Ces crédits s'accumulent par la compétence démontrée et par la conformité aux normes collectives. Ils s'échangent ensuite contre le droit de dévier : innover, contrarier une attente, imposer une décision impopulaire. Un leader sans crédit ne peut pas dévier sans être rejeté. Un leader qui ne dévie jamais n'a pas besoin de crédit, et n'exerce pas de direction.

Le renversement analytique est là. L'appréciation n'est pas la fin du management, elle en est le fonds de roulement. Elle se constitue par la compétence et la fiabilité, se dépense chaque fois qu'une décision contrarie une attente légitime, se reconstitue quand la décision s'avère juste. Lu ainsi, le débat qui oppose « un bon manager doit être apprécié » à « un bon manager n'a pas à être aimé » repose sur une erreur de catégorie commune aux deux camps : l'un et l'autre traitent l'appréciation comme un état, à atteindre ou à mépriser, alors qu'elle fonctionne comme un flux à gérer.

Chercher l'appréciation pour elle-même devient, dans ce cadre, une faute précise et nommable : thésauriser un capital qui ne vaut que dépensé. Un encadrant unanimement apprécié qui ne tranche rien n'a pas nécessairement réussi son management. Il a peut-être simplement cessé de dépenser. La position symétrique ne tient pas davantage : la recherche sur la supervision abusive, ouverte par Bennett Tepper en 2000, documente des coûts durables et mesurés de l'hostilité managériale, de la rotation des effectifs à la détresse psychologique, et un crédit tombé à zéro interdit d'entraîner qui que ce soit. Ronald Heifetz et Marty Linsky, théoriciens du leadership adaptatif, ont donné à ce réglage sa formulation la plus dense dans Leadership on the Line (2002) : diriger consiste, en substance, à décevoir les siens à un rythme qu'ils peuvent absorber. Le travail de direction ne consiste pas à éviter la dépense du crédit, il consiste à en régler le rythme.

Ce cadre éclaire enfin ce qu'un indicateur d'appréciation photographie réellement : un niveau de stock à un instant donné, jamais l'usage qui en est fait. Un score élevé peut signaler un crédit patiemment reconstitué après des arbitrages difficiles, ou un crédit jamais entamé faute de décision. Un score dégradé peut signaler un management défaillant, ou une dépense légitime dont les bénéfices ne sont pas encore advenus. L'indicateur ne distingue aucun de ces cas. C'est pourtant cette distinction qui sépare le management exercé du management évité.

Quand la mesure devient cible, la décision se dérobe

Reste à examiner ce que produit un dispositif qui indexe, même partiellement, le jugement porté sur un cadre à la perception qu'en a son entourage. La réponse comportementale est prévisible : différer les arbitrages impopulaires, lisser les conflits, espacer les refus, ralentir la dépense du crédit au moment précis où elle serait nécessaire. La recherche organisationnelle a nommé le mécanisme collectif qui en résulte. Dans l'Academy of Management Review, Elizabeth Morrison et Frances Milliken décrivent en 2000 le silence organisationnel : la rétention généralisée d'informations sur les problèmes, produite non par la prudence individuelle des agents mais par des systèmes de gestion qui rendent coûteux le fait de déplaire. Un dispositif d'évaluation qui fait de l'appréciation un signal de carrière institutionnalise exactement ce coût, chez les évalués comme chez ceux qui les entourent.

Le cas des directions du numérique donne à la mécanique son relief le plus net. L'essentiel du métier d'un encadrant de DSI publique consiste à allouer de la rareté : arbitrer un portefeuille de projets dont la demande excède structurellement la capacité, refuser des développements, imposer des normes de sécurité qui compliquent le quotidien des métiers. Chacune de ces décisions produit un mécontentement immédiat et localisé, pour des bénéfices différés et diffus. L'asymétrie temporelle est totale : un indicateur d'appréciation capte le coût tout de suite et ne capte jamais le bénéfice plus tard. À l'échelle d'une carrière, l'instrument avantage mécaniquement ceux qui ont le moins arbitré.

Le dispositif français n'en est pas là, et le constat mérite d'être établi précisément. Son architecture développementale (restitution au cadre, visée de parcours, audition de l'entourage facultative) le protège en partie de l'effet de cible. Trois faits dessinent néanmoins une trajectoire familière aux instruments de gestion : la montée en charge rapide, de 1 017 à 1 451 évaluations en un an, la transmission systématique des comptes-rendus à la DIESE pour le vivier des cadres dirigeants, et les réflexions engagées au sommet de l'État pour rendre l'outil « plus efficient ». L'outil né développemental que la décision finit par absorber est une figure classique de la vie des instruments. C'est au moment de cette bascule que l'absence de doctrine de validité, aujourd'hui anodine, deviendra un problème : le jour où un score de perception pèsera dans une nomination, personne ne pourra dire, textes en main, ce que ce score mesure, quelle part de halo il contient, ni comment le lire au regard des décisions que le cadre évalué a eu, ou non, à prendre.

Un signal périphérique complète le tableau. Le baromètre publié le 12 juin 2025 par l'organisme de formation Cegos, à prendre comme indication d'ambiance davantage que comme mesure, rapporte que 56 % des directions des ressources humaines françaises se heurtent au refus de collaborateurs pressentis de devenir managers, contre 36 % en moyenne dans les dix pays étudiés. Un métier dont la définition implicite devient « rester bien perçu tout en arbitrant » a de quoi dissuader.

La bascule à observer d'ici 2027

L'article a proposé de substituer une catégorie à une autre : penser l'appréciation du manager comme un capital que la décision dépense, non comme un indicateur que la gestion maximise. La distinction n'est pas rhétorique, elle est opérationnelle. Un indicateur se pilote en visant sa hausse. Un capital se pilote en surveillant ce qu'il finance. Toute organisation qui indexe le jugement porté sur ses encadrants à leur perception choisit, sans toujours le formuler, entre photographier un stock et comprendre une dépense.

Le dispositif français d'évaluation des cadres supérieurs offre un terrain d'observation daté. L'hypothèse vérifiable est la suivante : la réforme annoncée de l'outil en étendra l'usage gestionnaire, viviers et nominations, sans qu'aucun document public n'établisse ce que la mesure prédit ni comment la lire au regard des décisions prises par les cadres évalués. Deux indicateurs permettront de trancher d'ici la mi-2027. Le premier est le chiffre annuel d'évaluations, publié au printemps deux années de suite, 1 017 pour 2024 puis 1 451 pour 2025 : sa trajectoire dira si la généralisation se poursuit. Le second est documentaire : la présence ou l'absence, dans les lignes directrices révisées ou dans toute publication de la DIESE, d'une section consacrée à la validité du signal et à son usage dans les décisions de gestion. Si un tel document paraît, l'hypothèse sera infirmée, et l'État aura fait ce que très peu d'organisations consentent à faire : dire publiquement ce que vaut la mesure qu'il applique à ses propres managers.

---

Note méthodologique

Les chiffres de 1 017 et 1 451 évaluations proviennent d'un document de la DIESE cité par Acteurs Publics le 2 juin 2026, le document primaire n'étant pas accessible en ligne à la date de rédaction. Les textes officiels rendent l'audition des interlocuteurs directs possible et non obligatoire, nuance conservée dans l'analyse. Le chiffre Gallup de 70 % est attribué à ses auteurs et non endossé, sa méthodologie détaillée n'étant pas publique. La formule sur la déception est attribuée à Heifetz et Linsky (2002) et non, comme souvent, au seul ouvrage de Heifetz de 1994. L'historique industriel du retour d'information à 360 degrés repose sur des sources secondaires et est présenté comme récit d'usage. Choix éditoriaux tranchés seuls : concept central de Hollander, leadership adaptatif et silence organisationnel en appui, groupthink de Janis écarté, parallèle historique unique de Hawthorne, et exclusion du clivage entre encadrement de proximité et fonctions de direction, jugé hors du périmètre de la démonstration.

---

Sources

Sources primaires institutionnelles

Ordonnance n° 2021-702 du 2 juin 2021 portant réforme de l'encadrement supérieur de la fonction publique de l'État, Légifrance. https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000043590607/

Délégation interministérielle à l'encadrement supérieur de l'État (DIESE), « Les évaluations », page consultée le 1er août 2026. https://www.diese.gouv.fr/gestion-des-cadres/les-evaluations

Sénat, rapport législatif sur la ratification de l'ordonnance du 2 juin 2021, commentaire des articles. https://www.senat.fr/rap/l20-857/l20-8575.html

Ministère de la Transformation et de la Fonction publiques, « La réforme de la haute fonction publique », page d'archive. https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/ArchivePortailFP/www.fonction-publique.gouv.fr/la-reforme-de-la-haute-fonction-publique.html

Presse spécialisée (source primaire d'information)

Acteurs Publics, « 1 451 cadres supérieurs de l'État ont bénéficié de l'évaluation 360 en 2025 », 2 juin 2026. https://acteurspublics.fr/articles/1-451-cadres-superieurs-de-letat-ont-beneficie-de-levaluation-360-en-2025/

Cadres théoriques et travaux académiques

Hollander Edwin P., « Conformity, status, and idiosyncrasy credit », Psychological Review, vol. 65, n° 2, 1958, p. 117-127. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/13542706/

Heifetz Ronald A., Leadership Without Easy Answers, Harvard University Press, 1994. https://www.hup.harvard.edu/books/9780674518582

Heifetz Ronald A. et Linsky Marty, Leadership on the Line. Staying Alive Through the Dangers of Leading, Harvard Business School Press, 2002. Référence d'ouvrage, URL éditeur à vérifier avant publication.

Gerstner Charlotte R. et Day David V., « Meta-analytic review of leader-member exchange theory. Correlates and construct issues », Journal of Applied Psychology, vol. 82, n° 6, 1997, p. 827-844. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.6.827

Dulebohn James H., Bommer William H., Liden Robert C., Brouer Robyn L. et Ferris Gerald R., « A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange », Journal of Management, vol. 38, n° 6, 2012, p. 1715-1759. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206311415280

Martin Robin, Guillaume Yves, Thomas Geoff, Lee Allan et Epitropaki Olga, « Leader-member exchange (LMX) and performance. A meta-analytic review », Personnel Psychology, vol. 69, n° 1, 2016, p. 67-121. https://publications.aston.ac.uk/id/eprint/25376/1/Leader*Member*Exchange*LMX*and_performance.pdf

Dulebohn James H., Wu Dongyuan et Liao Chenwei, « Does liking explain variance above and beyond LMX? A meta-analysis », Human Resource Management Review, vol. 27, n° 1, 2017, p. 149-166. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1053482216300626

Tepper Bennett J., « Consequences of Abusive Supervision », Academy of Management Journal, vol. 43, n° 2, 2000, p. 178-190. https://journals.aom.org/doi/10.5465/1556375

Morrison Elizabeth W. et Milliken Frances J., « Organizational Silence. A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World », Academy of Management Review, vol. 25, n° 4, 2000, p. 706-725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697

Casciaro Tiziana et Sousa Lobo Miguel, « Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks », Harvard Business Review, juin 2005. https://hbr.org/2005/06/competent-jerks-lovable-fools-and-the-formation-of-social-networks

Parallèle historique

Roethlisberger Fritz J. et Dickson William J., Management and the Worker, Harvard University Press, 1939. Référence d'ouvrage, URL éditeur à vérifier avant publication.

Hassard John, « Rethinking the Hawthorne Studies. The Western Electric research in its social, political and historical context », Human Relations, 2012. https://www.researchgate.net/publication/258139827

EBSCO Research Starters, « 360-degree feedback », notice encyclopédique, source secondaire pour l'historique industriel du dispositif. https://www.ebsco.com/research-starters/business-and-management/360-degree-feedback

Études et baromètres cités avec attribution

Beck Randall et Harter Jim, « Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement », Gallup Business Journal, 21 avril 2015. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx

Cegos, baromètre international sur les primo-managers, 12 juin 2025, relayé par L'Usine Nouvelle. https://www.usinenouvelle.com/editorial/la-moitie-des-drh-francais-confrontes-au-refus-de-leurs-salaries-de-devenir-managers.N2233701