ARPEGE, SOLA : anatomie d'une escalade institutionnelle

Une chronique de l'échec annoncé

Le logiciel ARPEGE (Autorisation des Règlements des Prestations en Espèces Généralisées) a été mis en exploitation le 1er octobre 2024 dans les caisses primaires d'assurance maladie (CPAM) de Loire-Atlantique et de Vendée. Son périmètre fonctionnel est la liquidation des indemnités journalières, c'est-à-dire le versement des prestations en espèces à un assuré en arrêt de travail (maladie, accident du travail, maladie professionnelle, mi-temps thérapeutique). Dans les 99 autres caisses du territoire, cette fonction reste assurée par le logiciel historique PROGRES.

ARPEGE avait été développé à partir de 2020 et soumis, selon le communiqué de la Caisse nationale d'assurance maladie (CNAM) du 13 février 2026, à des tests couvrant plus de 1 200 situations en environnement virtuel entre 2022 et 2024. Le déploiement réel a révélé en quelques semaines un écart massif entre les cas testés et la complexité du métier. Les circuits simples (environ 80 % des arrêts) fonctionnent, au prix d'un délai médian correct. Les 20 % restants, où se logent les cas AT-MP, les reprises de données historiques depuis PROGRES, les dossiers d'assurés à trajectoire non linéaire, s'effondrent. En Loire-Atlantique, le délai de traitement d'un dossier AT-MP passe à 42,1 jours contre 30,8 en moyenne nationale.

La suite est un empilement de signaux. Dès décembre 2024, plusieurs milliers d'assurés sont sans versement. En mars 2025, dix-sept parlementaires signent une lettre ouverte. En juin 2025, la CNAM a versé 90 000 acomptes pour un total de 68 millions d'euros, somme qu'elle entreprend ensuite de récupérer auprès des bénéficiaires. En juillet, la CPAM de Loire-Atlantique enregistre 11 500 réclamations, contre quelques centaines dans des caisses comparables. En décembre, le compteur atteint 24 000 réclamations pour cette seule caisse. Le 22 décembre 2025, la Défenseure des droits rend une décision n°2025-232 qui formule quatre recommandations à la CNAM.

Le déploiement national est suspendu le 8 octobre 2025. Un audit est confié au cabinet Grant Thornton. Ses conclusions, rendues publiques le 13 février 2026, écartent un retour à PROGRES (qualifié d'obsolète), rejettent une solution hybride jugée trop complexe, et retiennent la refonte sous un nouveau nom : SOLA (Solution de Liquidation des Arrêts de travail). Le calendrier prévoit un test fin 2026 dans les deux mêmes CPAM pilotes, et une généralisation courant 2027. Le directeur général de la CNAM, Thomas Fatôme, a refusé de communiquer publiquement le coût de ce successeur.

La séquence n'est pas celle d'un abandon. Elle est celle d'une refonte qui conserve le prestataire (Sopra Steria), le socle technologique, les CPAM pilotes, et la logique de déploiement centralisé. C'est ce déplacement sémantique qui mérite l'analyse, et qui ne peut se comprendre hors d'un cadre théorique articulé.

L'escalade d'engagement comme mécanisme premier

Le premier mécanisme à convoquer est décrit en 1976 par Barry Staw dans un article fondateur intitulé Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action, publié dans Organizational Behavior and Human Performance. L'escalade d'engagement (tendance à augmenter les ressources investies dans un projet en difficulté plutôt qu'à s'en retirer) désigne un biais décisionnel robustement documenté depuis.

Encadré — L'escalade d'engagement (Staw, 1976) Barry Staw a montré expérimentalement que les décideurs responsables d'un choix initial engagent davantage de ressources dans ce choix quand il produit des résultats négatifs, précisément parce qu'ils en sont responsables. Le mécanisme combine rationalisation ex post (donner du sens à la décision passée), aversion à la perte (les coûts engagés pèsent plus que les coûts à venir) et pression identitaire (renoncer serait admettre une erreur). L'ampleur de l'engagement croît avec la visibilité publique du choix initial et avec la proximité personnelle du décideur.

Les douze mois qui séparent octobre 2024 d'octobre 2025 illustrent le phénomène presque cliniquement. Pendant cette période, la CNAM n'a pas suspendu ARPEGE. Elle a déployé ce que la proposition de résolution parlementaire n°1992, déposée le 22 octobre 2025 par les députés Matthias Tavel et Ségolène Amiot, qualifie de soixante-dix correctifs et quatorze nouvelles versions. Elle a mobilisé une « entraide exceptionnelle » représentant, selon ses propres termes dans le communiqué du 13 février 2026, une augmentation de plus de 75 % des effectifs nominaux dans les deux caisses pilotes. Elle a versé, à la mi-2025, les 68 millions d'euros d'acomptes déjà cités, puis au mois d'août plus de 100 000 acomptes pour un cumul supérieur à 80 millions. Chaque mois a vu croître l'investissement dans un outil dont la défaillance structurelle était documentée par les agents, les syndicats, les parlementaires, la presse spécialisée et la Défenseure des droits.

La théorie de Staw éclaire ce que la chronologie rend énigmatique. Les décideurs de la CNAM étaient dans la configuration la plus propice à l'escalade : un choix initial assumé publiquement (ARPEGE devait incarner la rationalisation promise par la Convention d'objectifs et de gestion 2023-2027, avec un objectif affiché de suppression de plusieurs centaines d'équivalents temps plein), un investissement déjà engagé (le coût de développement est estimé à 37 millions d'euros, 56 millions avec maintenance selon la proposition de résolution), et une responsabilité personnelle identifiable. L'arbitrage rationnel (abandonner et revenir à PROGRES, qui fonctionne dans 99 caisses) devenait psychologiquement et politiquement insoutenable à mesure que les coûts irrécupérables s'accumulaient.

Le choix final de février 2026 n'échappe pas au mécanisme, il le prolonge. SOLA n'est pas présenté comme l'abandon d'ARPEGE mais comme sa refonte. Le communiqué CNAM parle de « capitaliser sur le socle technologique existant, tout en faisant évoluer les fonctionnalités ». La Confédération générale du travail (CGT) résume la lecture syndicale en décrivant SOLA comme une « version remaniée rebaptisée ». Cette reformulation correspond à ce que Staw et ses successeurs nomment un reframing (recadrage) : modifier la catégorie sous laquelle le projet est pensé pour rendre sa continuation acceptable sans rompre avec la trajectoire initiale. L'escalade se poursuit sous un nom neuf.

La dépendance au sentier rend l'abandon coûteux

L'escalade d'engagement explique la posture des décideurs. Elle n'explique pas seule pourquoi le retrait était, objectivement, devenu difficile. Pour comprendre le verrouillage structurel, il faut mobiliser un second concept, dû à Douglass North dans Institutions, Institutional Change and Economic Performance (Cambridge University Press, 1990).

Encadré — La dépendance au sentier (North, 1990) Douglass North (Prix Nobel d'économie en 1993) mobilise la notion de path dependence pour décrire comment les rendements croissants (augmentation de la valeur d'une trajectoire à mesure qu'elle est suivie) verrouillent les institutions dans des choix antérieurs, y compris quand des alternatives plus efficaces existent. Les coûts d'apprentissage déjà absorbés, les coordinations déjà établies, les anticipations mutuelles déjà formées rendent le changement de trajectoire disproportionnellement coûteux par rapport au maintien de la trajectoire existante, même inefficiente.

Dans le cas ARPEGE-SOLA, le verrouillage opère à trois niveaux qui se renforcent mutuellement.

Il est d'abord technologique. SOLA reprend, dans les termes mêmes du communiqué CNAM, le « socle technologique existant » d'ARPEGE. Ce choix n'est pas neutre : il signifie que les investissements de développement depuis 2020 continuent de produire une partie de leur valeur, au prix de l'héritage des limites architecturales qui ont produit le fiasco initial. Revenir à PROGRES supposait d'abandonner non seulement ARPEGE, mais l'ensemble des compétences, des procédures de migration, des adaptations organisationnelles déjà absorbées.

Il est ensuite contractuel. Selon un rapport de la Cour des comptes relayé par CIO Online, la CNAM a réalisé en 2022 une dépense externe de 300 millions d'euros sur un budget SI de 516,5 millions, et emploie plus de 2 400 prestataires externes dans ses murs. Sopra Steria occupe une position centrale, qualifiée de « monopole » par la représentation syndicale au sein de la commission informatique interne, avec un chiffre d'affaires cumulé supérieur à 700 millions d'euros sur dix ans. Le même prestataire a développé Louvois (solde des militaires, abandonné en 2013 après une crise de paie comparable). Les députés Tavel et Amiot font explicitement le parallèle dans leur proposition de résolution. La dépendance n'est pas seulement technique, elle est inscrite dans la structure contractuelle du système d'information de la CNAM.

Il est enfin organisationnel. Les deux CPAM pilotes ont absorbé, pendant seize mois, la complexité d'un déploiement défaillant. Les équipes ont construit des routines de rattrapage, des procédures d'acompte, des canaux de réclamation. Ces apprentissages constituent un capital opérationnel qui rend le retour à PROGRES paradoxalement plus coûteux que la poursuite de la trajectoire ARPEGE-SOLA. La CNAM note, dans son audit, que l'hypothèse hybride (ARPEGE pour les cas simples, PROGRES pour les cas complexes) a été écartée en raison des « difficultés techniques et organisationnelles significatives ». La phrase confirme la thèse de North : les coûts de changement de trajectoire excèdent, pour les décideurs, les coûts de maintien de la trajectoire même défaillante.

L'obsolescence de PROGRES, invoquée comme argument principal par la CNAM pour écarter un retour en arrière, constitue de ce point de vue autant une construction institutionnelle qu'un fait technique. Le logiciel continue de liquider sans défaillance les indemnités journalières dans 99 caisses primaires. Sa qualification comme « obsolète » ne décrit pas tant un état technique qu'elle ne légitime une trajectoire.

L'attention managériale sélective invisibilise les autres risques

Les deux premiers mécanismes éclairent pourquoi la CNAM est restée dans ARPEGE puis a glissé vers SOLA. Ils n'expliquent pas pourquoi les décideurs n'ont pas vu venir la défaillance, ni pourquoi un second dysfonctionnement (l'incident SCOR, qui a bloqué près de 600 000 ordonnances numériques entre février et avril 2026) n'a pas été anticipé. Ici intervient un troisième concept, dû à William Ocasio dans Towards an Attention-Based View of the Firm (Strategic Management Journal, 1997).

Encadré — L'attention managériale (Ocasio, 1997) William Ocasio propose de considérer l'organisation comme un système de canalisation et de distribution de l'attention de ses décideurs. Ce qu'une organisation fait dépend de ce sur quoi elle concentre son attention, et cette attention est une ressource rare, structurée par les procédures, les structures formelles et les crises du moment. Une organisation peut, littéralement, ne pas voir des signaux qu'elle serait pourtant capable de traiter, parce que son attention est captée ailleurs.

La période 2023-2026 est, pour la CNAM, une période d'attention saturée. La Convention d'objectifs et de gestion 2023-2027, signée le 19 juillet 2023, fixe des objectifs simultanés sur la rénovation applicative du système d'information, la réinternalisation des compétences SI (annoncée le 27 mai 2024 avec le recrutement de 430 profils SI d'ici 2027, dont 200 en création nette), la lutte contre la fraude (1,4 milliard d'euros identifiés selon la Cour des comptes), la cybersécurité, et la transformation des relations avec les publics. À cela s'ajoute, le 1er avril 2026, le partenariat avec la Direction interministérielle du numérique pour déployer La Suite numérique de l'État auprès de 80 000 agents.

Chacun de ces chantiers mobilise légitimement l'attention des dirigeants. Le problème est précisément que l'attention est un stock fini. Dans la grille d'Ocasio, ARPEGE appartenait, avant son déploiement, à la catégorie des projets de « modernisation de routine » : une migration applicative pilotée par la direction des systèmes d'information, non signalée comme risque majeur par les procédures de remontée. Cette catégorisation a empêché une attention proportionnée au risque réel, que révèle après coup la complexité du métier des indemnités journalières (pluralité des régimes, historiques d'assurés, interactions avec l'assurance chômage, règles de cumul).

L'incident SCOR confirme le mécanisme sur un second objet. Le 26 février 2026, un dysfonctionnement du téléservice SCOR (qui transmet les ordonnances numérisées par les pharmacies à la CNAM) commence à produire des pertes de pièces justificatives. Selon le communiqué de la Fédération des syndicats pharmaceutiques de France publié le 9 avril 2026, douze incidents similaires ont été répertoriés depuis fin février, cumulant près de 600 000 ordonnances non transmises. Certaines CPAM ont sollicité à tort des pièces aux pharmaciens, voire engagé des procédures de récupération d'indus injustifiées. Le correctif n'est annoncé que le 13 avril 2026, soit sept semaines après le début du dysfonctionnement, selon l'Union des syndicats de pharmaciens d'officine.

Le rapprochement entre ARPEGE et SCOR n'a de valeur analytique qu'à ce titre précis : il illustre que l'attention institutionnelle, captée pendant des mois par la crise principale, peine à se redéployer suffisamment vite sur d'autres dysfonctionnements d'ampleur comparable. Un système d'information public est un ensemble d'applications dont la fiabilité dépend d'une vigilance distribuée. Quand l'attention se concentre, les angles morts s'élargissent.

Un parallèle historique : Phoenix

Plusieurs précédents sont mobilisables pour éclairer le cas ARPEGE. Le système Louvois, déjà cité, offre une proximité contractuelle (même prestataire) et nationale. Le projet SIRHEN de l'Éducation nationale, abandonné en 2018 après avoir coûté près de 400 millions d'euros, illustre une autre configuration d'échec. L'Opérateur national de paye, suspendu en 2014, a été étudié par plusieurs rapports de la Cour des comptes. Le parallèle le plus structurellement pertinent avec ARPEGE est néanmoins celui du système Phoenix au Canada, pour des raisons que justifie la comparaison des mécanismes plutôt que la notoriété du cas.

Phoenix, déployé en février puis avril 2016 par le gouvernement fédéral canadien pour remplacer le système de paie de 290 000 fonctionnaires, a produit une crise de paie d'une ampleur sans équivalent dans le monde anglophone. Le parallèle opère sur six dimensions. Premièrement, un déploiement généralisé malgré des alertes internes (IBM, le prestataire, avait recommandé un report). Deuxièmement, un impact direct sur des versements dus à des personnes physiques, avec les conséquences sociales immédiates que cela emporte. Troisièmement, un démantèlement de l'ancien système (suppression de 1 200 postes de conseillers en rémunération) rendant le retour en arrière impraticable. Quatrièmement, une sous-estimation méthodique de la complexité métier (84 000 règles de paie nécessitant 1 500 personnalisations non prises en compte). Cinquièmement, une culture institutionnelle de déni que le vérificateur général canadien, dans son rapport de mai 2018, qualifie d'« incompréhensible échec de gestion de projet et de supervision ». Sixièmement, une dynamique de coûts qui n'a cessé de croître, jusqu'à dépasser cinq milliards de dollars canadiens pour Phoenix lui-même, et plus de quatre milliards supplémentaires pour son successeur Dayforce.

Le rapport du Bureau du vérificateur général du Canada publié en novembre 2017 (Phoenix Pay Problems) décrit une séquence dans laquelle chacun des trois mécanismes mobilisés ici opère. L'escalade d'engagement apparaît dans le maintien de Phoenix malgré les alertes des syndicats et des employés, qu'une logique de responsabilité publique et d'investissements engagés rendait politiquement coûteux à reconnaître. La dépendance au sentier apparaît dans l'impossibilité de revenir au système précédent, dont les compétences avaient été liquidées. L'attention managériale sélective apparaît dans la catégorisation initiale de Phoenix comme projet technique de modernisation, plutôt que comme chantier de transformation métier à haute sensibilité sociale.

Le parallèle n'a pas vocation à suggérer une identité de trajectoire. Il éclaire une grammaire. Les grands projets de systèmes d'information publics qui échouent partagent une structure commune : un choix technologique initial lié à des objectifs d'économie, une complexité métier sous-estimée, un verrouillage progressif qui rend le retrait disproportionnellement coûteux, et une attention institutionnelle saturée qui empêche d'intégrer les signaux faibles à temps.

Ce que le discours institutionnel ne nomme pas

L'angle mort du discours de la CNAM, dans son communiqué du 13 février 2026 comme dans les déclarations publiques de sa direction, n'est pas l'échec d'ARPEGE. Cet échec est reconnu, même s'il est reformulé dans les catégories les plus neutres possibles (« dysfonctionnements »). L'angle mort est la continuité structurelle entre ARPEGE et SOLA. Le même socle technologique, le même prestataire, les mêmes CPAM pilotes, la même logique de déploiement national après test limité : rien, dans la trajectoire décrite par l'audit, ne rompt avec ce qui a produit l'échec. La rupture est nominale. La refonte est continuation.

Cette continuité n'est pas nécessairement un choix délibéré de façade. Elle est la résultante prévisible des trois mécanismes articulés plus haut. L'escalade d'engagement empêche de reconnaître l'abandon comme abandon. La dépendance au sentier rend techniquement coûteux tout changement structurel. L'attention managériale sélective, captée par les autres chantiers de la Convention d'objectifs et de gestion, empêche de consacrer à SOLA la vigilance redoublée qu'une deuxième tentative exigerait.

Ce qui manque au discours institutionnel, c'est la nomination de ce risque. L'audit Grant Thornton, dans les extraits publics disponibles, ne mobilise aucune grille issue des sciences de gestion pour caractériser ce qui s'est joué. Il raisonne en termes de scénarios (retour, hybride, refonte), de coûts et de délais. Il ne pose pas la question de savoir si l'architecture décisionnelle qui a produit ARPEGE est en mesure, sans transformation, de produire SOLA dans de meilleures conditions. Cette question, qui est la seule qui importe pour le risque à venir, reste hors du champ du document officiel.

Conclusion : une hypothèse vérifiable

Le dossier ARPEGE-SOLA rassemble, sur un objet circonscrit, trois mécanismes distincts que la recherche a documentés séparément. L'escalade d'engagement de Staw éclaire le maintien de la trajectoire pendant seize mois malgré des signaux d'échec continus, et sa reformulation en refonte. La dépendance au sentier de North éclaire le verrouillage technologique, contractuel et organisationnel qui a rendu le retour à PROGRES disproportionnellement coûteux. L'attention managériale d'Ocasio éclaire pourquoi un projet catégorisé comme modernisation technique n'a pas reçu la vigilance que sa complexité métier aurait exigée, et pourquoi un second dysfonctionnement (SCOR) a pu se développer en parallèle sans réponse rapide.

Ces trois concepts ne sont ni concurrents ni redondants. Ils opèrent à trois niveaux articulés : la psychologie des décideurs, la structure matérielle et contractuelle du système d'information, et l'allocation organisationnelle de l'attention. Leur articulation permet de formuler une hypothèse vérifiable à un horizon de vingt-quatre mois.

Hypothèse : si les trois mécanismes identifiés continuent d'opérer sans transformation de l'architecture décisionnelle, SOLA connaîtra, lors de son test fin 2026 dans les mêmes deux CPAM pilotes, des défaillances d'ampleur significative sur les cas métier complexes (AT-MP, mi-temps thérapeutiques, reprises de données historiques), c'est-à-dire sur les segments où ARPEGE a échoué.

Indicateurs observables à l'horizon de fin 2027, par un lecteur qui suivrait le dossier depuis l'extérieur : (1) la publication, ou non, d'un deuxième audit externe diligenté par la CNAM avant généralisation nationale de SOLA ; (2) l'inscription, ou non, dans le rapport annuel de la Cour des comptes sur la Sécurité sociale 2027 ou 2028, d'un chapitre consacré à SOLA et mentionnant des dysfonctionnements opérationnels ; (3) le dépôt, ou non, de nouvelles questions parlementaires sur les délais de liquidation des indemnités journalières dans les deux CPAM pilotes au cours de l'année 2027 ; (4) l'existence, ou non, d'une ligne budgétaire de « rattrapage opérationnel » identifiable dans les comptes de la CNAM pour 2027.

Si ces indicateurs se vérifient au moins pour trois d'entre eux, la grille mobilisée ici aura correctement identifié non pas un défaut technique circonscrit, mais un régime institutionnel de production d'échecs. Si aucun ne se vérifie, ou si un seul se vérifie, il faudra reconnaître qu'une transformation substantielle a eu lieu entre février 2026 et fin 2027, et en chercher les ressorts dans d'autres mécanismes que ceux mobilisés ici.

L'hypothèse la plus informative est celle que l'on peut, avec précision, ouvrir à la réfutation.

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Note méthodologique

Cet article repose sur le communiqué CNAM du 13 février 2026, la proposition de résolution parlementaire n°1992 (Tavel-Amiot, 22 octobre 2025), la décision n°2025-232 de la Défenseure des droits du 22 décembre 2025, les communiqués de la Fédération des syndicats pharmaceutiques de France et de l'Union des syndicats de pharmaciens d'officine d'avril 2026, ainsi que sur les articles de la presse spécialisée (Next.ink, Acteurs Publics, France 3 Pays de la Loire).

Plusieurs points ont fait l'objet d'arbitrages factuels. Le refus de création d'une commission d'enquête est attesté par les déclarations du député Matthias Tavel, sans que le compte rendu officiel du vote en commission ait pu être retrouvé. Les chiffres d'équivalents temps plein visés par ARPEGE divergent selon les sources (400 selon une question sénatoriale, 979 selon la Confédération générale du travail), l'article retient une mention qualitative. L'attribution de SOLA à Sopra Steria est unanimement affirmée par les syndicats et les parlementaires, mais n'a pas été confirmée publiquement par la CNAM à la date de rédaction. Le coût de SOLA n'a pas été communiqué par la direction de la CNAM.

Le choix d'articuler trois concepts académiques plutôt que d'en mobiliser un seul en profondeur a été assumé pour rendre compte d'une dynamique qui opère à trois niveaux distincts. Les parallèles Louvois, SIRHEN et Opérateur national de paye ont été mentionnés de manière synthétique, seul Phoenix étant développé pour sa proximité structurelle maximale.

Sources

Sources primaires institutionnelles

• CNAM, « Audit diligenté par la Cnam sur le logiciel ARPEGE », communiqué de presse, 13 février 2026. https://www.assurance-maladie.ameli.fr/presse/audit-diligente-par-la-cnam-sur-le-logiciel-arpege
• CNAM, « L'Assurance Maladie renforce ses systèmes d'information avec le recrutement de 430 profils d'ici 2027 », communiqué, 27 mai 2024. https://www.assurance-maladie.ameli.fr/presse/2024-05-27-cp-recrutements-si
• DINUM, « L'Assurance maladie va déployer la Suite numérique collaborative de l'État auprès de ses 80 000 agents », 1er avril 2026. https://www.numerique.gouv.fr/sinformer/espace-presse/lassurance-maladie-va-deployer-la-suite-numerique-collaborative-de-letat-aupres-de-ses-80-000-agents/
• Convention d'objectifs et de gestion État-CNAM 2023-2027, signée le 19 juillet 2023. https://www.securite-sociale.fr/files/live/sites/SSFR/files/medias/COG/2023/COG%20ETAT-CNAM%202023-2027.pdf

Sources parlementaires

• Assemblée nationale, proposition de résolution n°1992 tendant à la création d'une commission d'enquête sur les causes et conséquences de l'échec du déploiement du logiciel ARPEGE, Matthias Tavel, Ségolène Amiot et al., 22 octobre 2025. https://www.assemblee-nationale.fr/dyn/17/dossiers/causes*consequences*echec*deploiement*logiciel_ARPEGE
• Assemblée nationale, question écrite n°2227 (Matthias Tavel). https://questions.assemblee-nationale.fr/q17/17-2227QE.htm
• Assemblée nationale, question écrite n°4621. https://questions.assemblee-nationale.fr/q17/17-4621QE.htm
• Sénat, question écrite n°04183 (Monique Lubin), JO Sénat 10 avril 2025. https://www.senat.fr/questions/base/2025/qSEQ250404183.html
• Sénat, question écrite n°05286 (Sébastien Pla), JO Sénat 26 juin 2025. https://www.senat.fr/questions/base/2025/qSEQ250605286.html
• Matthias Tavel, « Fiasco du logiciel ARPEGE dans les CPAM : la CNAM renvoie toute sortie de crise à fin 2026… au mieux ! », février 2026. https://www.matthiastavel.fr/fiasco-du-logiciel-arpege-dans-les-cpam-la-cnam-renvoie-toute-sortie-de-crise-a-fin-2026-au-mieux/

Rapports officiels et autorités indépendantes

• Défenseure des droits, décision n°2025-232, 22 décembre 2025. https://juridique.defenseurdesdroits.fr/doc*num.php?explnum*id=23051
• Cour des comptes, Sécurité sociale 2025, 26 mai 2025. https://www.ccomptes.fr/fr/publications/securite-sociale-2025
• Cour des comptes, Sécurité sociale 2024. https://www.ccomptes.fr/fr/publications/securite-sociale-2024
• Office of the Auditor General of Canada, Phoenix Pay Problems, Fall 2017 Reports. https://www.oag-bvg.gc.ca/internet/English/parl*oag*201711*01*e_42666.html
• Office of the Auditor General of Canada, Building and Implementing the Phoenix Pay System, Spring 2018 Reports. https://www.oag-bvg.gc.ca/internet/english/parl*oag*201805*01*e_43033.html

Communiqués syndicaux professionnels

• Fédération des syndicats pharmaceutiques de France, « Ordonnance numérique : incident technique sur l'envoi des pièces justificatives », 9 avril 2026. https://www.fspf.fr/ordonnance-numerique-incident-technique-sur-lenvoi-des-pieces-justificatives/
• Union des syndicats de pharmaciens d'officine, « Ordonnance numérique : incident SCOR sur l'envoi des pièces justificatives », 9 avril 2026. https://uspo.fr/ordonnance-numerique-incident-scor-sur-lenvoi-des-pieces-justificatives/

Cadres théoriques mobilisés

• Staw, Barry M., « Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action », Organizational Behavior and Human Performance, vol. 16, n°1, 1976, p. 27-44.
• Staw, Barry M., « The Escalation of Commitment to a Course of Action », Academy of Management Review, vol. 6, n°4, 1981, p. 577-587.
• North, Douglass C., Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press, 1990.
• Ocasio, William, « Towards an Attention-Based View of the Firm », Strategic Management Journal, vol. 18, Summer Special Issue, 1997, p. 187-206.
• Brunsson, Nils, The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations, Wiley, 1989 (2e éd. Copenhagen Business School Press, 2002).

Presse spécialisée

• Next.ink, « Indemnités journalières : la Cnam renonce à son logiciel Arpège », Vincent Hermann, 13 octobre 2025. https://next.ink/204146/indemnites-journalieres-la-cnam-renonce-a-son-logiciel-arpege/
• Acteurs Publics, « Après des dysfonctionnements, la Cnam suspend la généralisation du logiciel de traitement des indemnités journalières », 17 octobre 2025. https://acteurspublics.fr/articles/trop-dysfonctionnel-la-cnam-suspend-le-deploiement-de-son-logiciel-arpege-en-france/
• CIO Online, « Pour la Cour des comptes, l'informatique de la Cnam dépend trop de ses prestataires ». https://www.cio-online.com/actualites/lire-pour-la-cour-des-comptes-l-informatique-de-la-cnam-depend-trop-de-ses-prestataires-15677.html
• Le Moniteur des Pharmacies, « Ordonnance numérique : 600 000 FSE bloquées, des indus déjà signalés en officine », Christelle Pangrazzi, 12 avril 2026.
• France 3 Pays de la Loire, « La Sécu abandonne le logiciel Arpège », 10 octobre 2025.